Tag 15: Wirtschaftlichkeit: Kosten, Nutzen und versteckte Fallen

Marc

Es ist Freitagabend in Zürich Altstetten und wenn man in die Gesichter der dreiundzwanzig Leute im Kursraum schaut, merkt man sofort, es wird ernst. Das ist jetzt wirklich die entscheidende Phase im AI Business Specialist Programm der Graduate School for Applied Technology and Management.

Stefan

Absolut. Wer glaubt, die Zertifizierung zum AI Business Specialist macht man mal so eben nebenher am Laptop, der merkt genau heute Abend bei Tag fünfzehn, dass die saubere Businessseite die eigentliche Königsdisziplin ist. Wir behandeln heute die Handlungskompetenz C5, also die Prüfung einer KI basierten Lösung auf Nutzen und Wirtschaftlichkeit.

Marc

Ja, genau. Und wisst ihr was das Faszinierende an diesem Tag fünfzehn ist? All diese Puzzleteile, die wir über die letzten Wochen erarbeitet haben, all diese einzelnen Übungen, die fallen heute Abend plötzlich ineinander. Erinnerst du dich noch an das Daten Audit an Tag sechs, Stefan?

Stefan

Und wie ich mich erinnere. An Tag sechs haben viele vielleicht gedacht, ach, wir inventarisieren jetzt ein paar Dokumente und klären Nutzungsrechte, das ist eine technische Pflichtübung. Aber nein. Themen, die man am sechsten Tag erarbeitet hat, sind jetzt auf einmal wieder voll da und schlagen direkt in der Kostenrechnung ein. Datenaufbereitung ist nämlich genau der vierte Kostenblock, der in fast allen Offerten auf dem Markt schlichtweg vergessen wird.

Marc

Genau das ist es. Der Bogen spannt sich vom Daten Audit über die Anforderungsanalyse an Tag neun, die Anbieterwahl an Tag zehn, die Mensch Maschine Muster aus Familie E an Tag elf, bis hin zu den Schadensberechnungen und dem Mitigationsplan aus den Tagen dreizehn und vierzehn. Alles greift nahtlos ineinander.

Stefan

Aber Marc, bevor wir tief in die Zahlen einsteigen, müssen wir heute Abend unbedingt über Alfonso Papas legendäre Würfeltheorie sprechen. Alfonso moderiert ja die Abend Session online via Zoom, und sein Würfel Modell bringt das Thema Nutzen und Wirtschaftlichkeit absolut auf den Punkt. Das ist didaktisch wirklich genial gelöst.

Marc

Die Würfeltheorie von Alfonso ist wirklich genial, Stefan. Lass uns die mal Schritt für Schritt ganz ausführlich gemeinsam auseinandernehmen. Was ist die zentrale Grundidee dahinter?

Stefan

Alfonso sagt immer: Ein klassischer Business Case scheitert meistens daran, dass die Leute nur in zwei Dimensionen denken. Sie bauen eine flache Excel Tabelle mit Spalte A für Kosten und Spalte B für Nutzen. Das ist eine zweidimensionale Fläche. Aber ein echter KI Business Case ist ein dreidimensionaler Würfel. Ein Raumkörper, der von allen Seiten betrachtet werden muss.

Marc

Richtig. Und wenn du nur eine Seite des Würfels anschaust, verlierst du das Gesamtsystem aus den Augen. Die erste Dimension des Würfels sind die vier Kostenblöcke: Entwicklung, Implementierung, Betrieb und Datenaufbereitung. Entwicklung umfasst Konzept, Bau, Test und Abnahme. Implementierung ist die Systemintegration, Migration und Schulung. Betrieb bringt die Lizenzen, den Support und die menschliche Kontrolle. Und Datenaufbereitung liefert das Bereinigen, Strukturieren und Rechteklären. Wenn da auch nur ein Block fehlt, kippt der ganze Würfel um.

Stefan

Die zweite Dimension des Würfels sind die vier Nutzenformen: Zeit, Erlös, Qualität und Risiko. Zeit und Erlös bilden die direkten Nutzenbeiträge, Qualität und Risikoreduktion die indirekten Nutzenbeiträge. Wer nur auf die Zeitersparnis schaut, sieht wieder nur eine einzige Kante des Würfels und übersieht drei Viertel des eigentlichen Wertes. Modul 620 fordert explizit, dass direkte und indirekte Nutzenbeiträge ausgewiesen werden.

Marc

Und die dritte, entscheidende Dimension des Würfels ist die Tiefendimension. Das sind die transparenten Annahmen, die Szenarienrechnungen und der Autonomiegrad aus Familie E. Erst wenn du den Würfel drehst und schaust, bei welcher Annahme der Würfel auf die ungünstige Seite fällt, hast du den Kipppunkt verstanden. Ein flaches Excel Blatt behauptet einfach Zahlen, aber Alfonso Papas Würfel zeigt dir, wie sturmfest deine Empfehlung wirklich ist. Die Tiefendimension prüft, was passieren muss, damit die Empfehlung von Einführen auf Anpassen oder Verzichten umstellt.

Stefan

Genau so ist es. Und man muss an dieser Stelle der ganzen Klasse wirklich ein riesiges Kompliment machen. Wenn man sich anschaut, was für eine Vorarbeit für Tag fünfzehn bereits geliefert wurde, da sind einige Teilnehmende wirklich herausragend aufgestellt. Lass uns da mal ein paar Beispiele herausgreifen und die Leistung ausdrücklich loben.

Marc

Da stimme ich dir vollkommen zu. Nehmen wir zum Beispiel Daniele Calabrese. Daniele ist der absolute Musterfall der Klasse. Sein Mitigationsplan vom zweiundzwanzigsten September hat einfach alles. Er hat die Massnahme mit konkreten Rollen hinterlegt, wie den Account Ownern anderer Sektoren, klare Termine ab sofort, und er hat den Aufwand sauber getrennt in einmalig rund dreissig Minuten und laufend wenige Minuten pro Report. Dazu kommen zwölf Preisstellen mit exakten Beträgen, eine Zeile für die Annahme dahinter und ein transparentes Restrisiko, das bewusst getragen wird. Das ist absolute Vorzeigearbeit.

Stefan

Ganz stark ist auch Verena Keil. Verena bringt die stärkste Zahlenbasis der gesamten Klasse mit. Sie hat die Kosten mit einmalig sechsunddreissigtausendsechshundert bis dreiundvierzigtausendfünfhundert Franken beziffert, dazu die laufenden Kosten im ersten Jahr von elftausendvierhundert bis achtzehntausenddreihundert Franken, inklusive Quellenspalte für jede Position auf drei Jahre gerechnet. Sie hat siebzig Fundstellen, die den erwarteten Schaden direkt mit einem Frankenbetrag verbinden. Das ist enorm solide und eine fantastische Arbeitsleistung.

Marc

Und vergiss Sabine Katharina Lintzen nicht. Ihre Risikobehandlungstabelle mit den Spalten Umgang, konkrete Massnahme, geprüfter anderer Weg und betriebliche Regel ist handwerklich die sauberste Tabelle der ganzen Klasse. Diese drei zeigen genau, wie man aus vagen KI Ideen belastbare Betriebszahlen macht. Das verdient allerhöchsten Respekt.

Stefan

Absolut. Aber auch bei den anderen Teilnehmenden sieht man eine enorm starke Substanz. Denken wir an Tilman Kirchgessner, der mit seiner Arbeit Frage vier Risiko und Gegenmassnahme vorgelegt hat mit vorbildlichem Restrisiko und Entscheider auf Vorstandsebene. Oder Claudia Wyss mit ihren hundertsiebenunddreissig Fundstellen zu Annahmen, Patrik Rauch mit seiner methodisch extrem dichten Entdeckungslogik und B A E Bewertung, und Ronny Heymoz, der den Fehlermodus perfekt auf den Punkt gebracht hat. Auch wenn bei ihnen die Kostenseite noch vervollständigt wird, ist die inhaltliche Vorarbeit klasse.

Marc

Lass uns jetzt nochmals vertieft in die Mechanik des Würfels einsteigen. Fangen wir mit der ersten Dimension an, den Kostenblöcken. Warum ist die Trennung von einmaligen und laufenden Aufwänden so kaufmännisch entscheidend? Dürfen wir das nicht einfach zusammenrechnen?

Stefan

Nein, auf keinen Fall. Weil nur der laufende Aufwand über die Nutzungsdauer hochgerechnet wird. In unserem Kursprogramm rechnen wir standardmässig mit drei Jahren Nutzungsdauer. Das ist eine benannte Annahme, die in den Antrag geschrieben werden muss. Schauen wir uns den Mustercase ISA Desk an, den internen Wissensassistenten der Geschäftsstelle eines Branchenverbands. Er soll zweitausendvierhundert Mitgliederanfragen pro Jahr zu Beiträgen, Reglementen und Mitgliedschaften automatisieren.

Marc

Beim ISA Desk stehen sechzigtausend Franken einmalige Investition für Entwicklung und Implementierung im Raum. In der Projektausschuss Sitzung wird erfahrungsgemäss stundenlang über diese sechzigtausend Franken diskutiert, weil das im Anschaffungsbudget steht. Aber über drei Jahre belaufen sich die laufenden Betriebskosten auf zweiundvierzigtausend Franken pro Jahr, das macht zusammen einhundertsechsundachtzigtausend Franken Total Cost of Ownership. Der laufende Teil ist mit einhundertsechsundzwanzigtausend Franken mehr als doppelt so gross wie die ursprüngliche Investition. Die Zahl, über die am meisten gestritten wird, ist die kleinere.

Stefan

Und wisst ihr, was bei den laufenden Betriebskosten der grösste Einzelposten ist? Nicht die Lizenzgebühren des Cloud Anbieters, die liegen bei vierzehntausend Franken im Jahr. Der grösste Einzelposten ist die menschliche Kontrolle, also die direkte Konsequenz der Wahl in Familie E an Tag elf. Das ist keine bloße Haltung, sondern eine knallharte Zahl.

Marc

Genau. Wer an Tag elf das Muster E zwei gewählt hat, also Vorschlag mit Freigabe, der hat damit verbindlich bestellt, dass eine Person jede einzelne Antwort liest und freigibt, bevor sie an das Mitglied rausgeht. Rechnen wir das nochmals am ISA Desk ganz ausführlich durch. Wie setzt sich die Summe zusammen, Stefan?

Stefan

Der Verband bekommt rund vierundzwanzighundert Anfragen pro Jahr. Die KI beantwortet davon sechzig Prozent autonom im Basisfall, das sind vierzehnhundert Anfragen. Bei vorsichtigen vier Minuten Prüfzeit pro Antwort durch eine Fachperson ergibt das vierundneunzig Arbeitsstunden oder zwölf Personentage pro Jahr. Bei einem Tagessatz von zwölfhundert Franken sind das vierzehntausendvierhundert Franken pro Jahr rein für die Freigabe der Antworten. Dazu kommt die inhaltliche Pflege der Wissensquelle mit elf Personentagen, also dreizehntausendzweihundert Franken. Zusammen sind das siebenundzwanzigtausendsechshundert Franken pro Jahr allein für Mensch und Pflege.

Marc

Das zeigt eindrücklich: Menschliche Kontrolle ist kein reines Gefühl von Sorgfalt, sondern eine knallharte Kostenzeile im Betrieb. Und wenn man dazu noch den vierten Kostenblock rechnet, die Datenaufbereitung aus dem Daten Audit von Tag sechs, also Bereinigen, Strukturieren und Rechteklären mit vierundzwanzigtausend Franken einmalig und vierundachthundert Franken laufend, dann merkt man erst, wie unvollständig viele Standard Offerten auf dem Markt sind. Der vierte Kostenblock fällt intern an und erzeugt keine externe Rechnung, weshalb er fast überall im Budget fehlt.

Stefan

Kommen wir zur zweiten Dimension von Alfonsos Würfel: der Nutzenseite. Modul 620 verlangt ja ausdrücklich die Unterscheidung zwischen direkten Nutzenbeiträgen wie Zeit und Erlös und indirekten wie Qualität und Risikoreduktion. Und da machen fast alle Anfänger denselben denkbar schweren Fehler.

Marc

Sie rechnen eine reine Vanity Metrik. Sie nehmen die Anzahl der Mitarbeitenden, multiplizieren sie mit eingesparten Minuten pro Tag, rechnen das auf das Jahr hoch und sagen: Wir sparen fünfundzwanzig Personen jeweils zwanzig Minuten pro Tag. Das macht auf das Jahr hochgerechnet fünfzigtausend Franken Effizienzgewinn. Ein Projekt NANDA Bericht vom MIT Media Lab zeigt übrigens, dass rund fünfundneunzig Prozent aller GenAI Vorhaben keinen messbaren Effekt auf die Erfolgsrechnung zeigen, genau wegen solcher Milchmädchenrechnungen.

Stefan

Und genau an dem Punkt stoppt dich jeder erfahrene CFO. In Modul 620 steht nicht umsonst dieser wunderbare Satz: Freigesetzte Zeit wird nicht ungeprüft als eingesparte Lohnkosten verbucht. Weil freigesetzte Zeit ist schlicht und ergreifend kein Geld. Auch Gartner prognostizierte, dass dreissig Prozent der Projekte nach dem Proof of Concept scheitern, weil der Geschäftswert unklar bleibt.

Marc

So ist es. Wenn deine Mitarbeitenden jetzt zwanzig Minuten früher mit den Anfragen fertig sind und dafür fünf Minuten länger Kaffeepause machen oder einfach ein bisschen entspannter arbeiten, ist das wunderschön für das Betriebsklima. Aber in der Erfolgsrechnung steht genau null Franken. Das ist reine freie Kapazität, aber kein finanzieller Ertrag.

Stefan

Wann wird aus Zeit denn tatsächlich Geld, Marc? Wie macht man aus Zeit eine belegbare Nutzenzeile?

Marc

Wenn eine konkrete Entscheidung dahintersteht. Wir nennen das Kapazität mit Adresse. Wird eine offene Stelle bewusst nicht besetzt? Wird ein Zusatzauftrag ohne neues Personal abgewickelt? Oder wird echte Überzeit abgebaut? Nur dann wird aus Zeitersparnis ein echter Betrag. Wie im Mustercase ISA Desk: Da war eine halbe Stelle in der Auskunft für fünfundvierzigtausend Franken im Budget vorgesehen, aber noch nicht besetzt. Durch das KI System wurde diese Stelle gestrichen. Das ist Kapazität mit Adresse und ein knallharter Geldbetrag ab Monat vier, bestätigt durch die Geschäftsführung.

Stefan

Und der zweite Geniestreich bei der Nutzenrechnung kommt direkt aus Tag vierzehn: die Risikozeile. Das ist die am leichtesten zu belegende Nutzenzeile überhaupt.

Marc

Stimmt. Aus dem Mitigationsplan. Wir hatten dort errechnet, dass der erwartete Schaden durch veraltete Merkblätter ohne Massnahme bei zwanzigtausend Franken pro Jahr liegt, berechnet aus Korrekturaufwand, Beschwerden und Reputationsschaden. Durch unsere Massnahme, nämlich das automatische Sperren veralteter Quellen ab sechs Monaten, sinkt der Schadenserwartungswert auf viertausend Franken.

Stefan

Das bedeutet, wir haben eine vermiedene Schadenssumme von sechzehntausend Franken pro Jahr. Und das Tolle daran ist: Diese Zahl ist mathematisch hergeleitet und unbestreitbar. Das ist kein gefühlter Vorteil, sondern ein messbarer Risiko Nutzen ab Monat eins, bestätigt durch die Bereichsleitung.

Marc

Zusammen mit elftausend Franken aus weniger Rückfragen wegen höherer Antwortqualität ab Monat sechs kommen wir beim ISA Desk auf zweiundsiebzigtausend Franken Gesamtnutzen pro Jahr. Davon sind zwei Drittel indirekt. Merkst du was, Stefan? Drei Viertel aller Teams rechnen nur Zeit. Wir haben zwei Drittel des Nutzens über Risiko und Qualität geholt.

Stefan

Und was ich besonders stark finde: Im Mustercase wurde eine vierte Zeile, nämlich höhere Mitgliederzufriedenheit, geprüft und bewusst gestrichen. Warum? Weil es dafür keine saubere Messgrösse fand. Wenn du vor den Finanzchef trittst und zeigst, was du bewusst gestrichen hast, weil es eine schwammige Vanity Metrik war, gewinnst du sofort hundert Prozent Vertrauen. Wer keine Zeile streichen kann, hat nicht ehrlich gerechnet.

Stefan

Jetzt haben wir Kosten und Nutzen beieinander. Nun schlägt die Stunde der Arithmetik. Wir rechnen die vier Kennzahlen durch: Payback, ROI, TCO und den Kapitalwert, also Net Present Value. Erkläre uns doch nochmals kurz, welche Frage jede dieser vier Kennzahlen beantwortet, Marc.

Marc

Sehr gern. Payback beantwortet: Ab wann trägt es sich? Und ignoriert alles danach. ROI beantwortet: Wie viel kommt prozentual zurück? Und ignoriert den Zeitpunkt. TCO beantwortet: Was kostet es insgesamt über die Zeit? Und sagt nichts über den Nutzen. Der Kapitalwert beantwortet: Was ist der Zahlungsstrom heute wert, wenn man künftiges Geld abzinst? Dafür braucht er einen Abzinsungssatz, meist WACC, bei uns sechs Prozent. Nimm die gerundeten Zahlen aus unserem Arbeitsblatt: Investition sechzigtausend Franken einmalig. Laufender Aufwand zweiundvierzigtausend Franken pro Jahr. Nutzen zweiundsiebzigtausend Franken pro Jahr. Der jährliche Nettonutzen beträgt also dreissigtausend Franken.

Stefan

Rechnen wir Punkt eins: Payback. Sechzigtausend Investition geteilt durch dreissigtausend Nettonutzen ergibt exakt zwei Jahre. Nach zwei Jahren hat sich das Projekt amortisiert. Das ist leicht verständlich, aber wie gesagt, ignoriert den Verlauf nach dem Breakeven.

Marc

Punkt zwei: ROI über drei Jahre. Kumulierter Nettonutzen ist drei mal dreissigtausend, also neunzigtausend Franken, minus sechzigtausend Investition macht dreissigtausend Gewinn, geteilt durch sechzigtausend Investition ist fünfzig Prozent Return on Investment über drei Jahre.

Stefan

Punkt drei: TCO. Sechzigtausend einmalig plus drei mal zweiundvierzigtausend laufend ergibt einhundertsechsundachtzigtausend Franken Gesamtkosten über drei Jahre. Eine reine Kostengrösse.

Marc

Und Punkt vier: Kapitalwert bei sechs Prozent kalkulatorischem Zinsfuss. Dreissigtausend Nettonutzen mal Rentenbarwertfaktor zwei Komma sechs sieben abzüglich sechzigtausend Investition ergibt einen NPV von rund zwanzigtausend Franken über null. Positiv, also wertsteigernd. Beachte dabei die Anlaufkurve und die Produktivitäts J Kurve von Brynjolfsson: Im ersten Jahr ist der kumulierte Saldo minus dreissigtausend Franken. Erst im dritten Jahr steht die Rechnung im vollen Plus. Ein einjähriger Zeithorizont würde jedes KI Projekt fälschlicherweise als Verlust ausweisen.

Stefan

Soweit die Mathematik im Basisfall. Aber jetzt kommt die Frage, die in der Praxis den Unterschied zwischen Amateuren und Profis macht: Was nützen uns Szenarien? Wie wird ein Szenario brauchbar?

Marc

Die meisten Teams bauen einen Best Case. Nutzen plus zwanzig Prozent. Der NPV steigt auf fünfzigtausend Franken. Schön. Aber ein Best Case beweist gar nichts. Er bestätigt nur eine ohnehin schon stehende Empfehlung. Modul 620 fordert aber, dass die Rechnung auch unter weniger günstigen Annahmen nachvollziehbar bleibt.

Stefan

Nur der Worst Case beweist etwas. Er unterzieht das Vorhaben einem echten Stresstest. Was passiert im ISA Desk Fall, wenn der Beantwortungsanteil der KI von sechzig auf fünfundvierzig Prozent fällt und gleichzeitig die Entwicklung zwanzig Prozent teurer wird, also zweiundsiebzigtausend Franken kostet?

Marc

Der jährliche Nettonutzen schrumpft auf mickrige dreitausendsechshundert Franken. Der Kapitalwert wird tief rot und deutlich negativ. Und genau hier entsteht die Magie des Kipppunkts. Der Kipppunkt ist der Wert einer Annahme, bei dem die Empfehlung umschlägt.

Stefan

Wo liegt dieser Kipppunkt genau beim ISA Desk, Marc?

Marc

Die Sensitivitätsanalyse zeigt uns: Sobald der Beantwortungsanteil des KI Systems unter rund zweiundfünfzig Prozent fällt, kippt die Beschlussempfehlung von Einführen auf Anpassen. Das ist die mächtigste Zahl des ganzen Abends. Wenn du dem Vorstand sagen kannst: Wir empfehlen die Einführung, und wir haben errechnet, dass unser System mindestens zweiundfünfzig Prozent der Fragen autonom lösen muss, damit es sich rechnet, dann führst du das Gespräch auf Vorstandsniveau. Und du nennst auch gleich die geprüfte und verworfene Alternative, nämlich eine zusätzliche Stelle in der Auskunft, die zwar fünfundvierzigtausend kostet, aber den Fehlermodus veralteter Merkblätter nicht verhindert.

Stefan

Und das ist genau die Logik für die Prüfung und den Boardroom. Nicht erst vier Kennzahlen aufzählen und den Prüfer zu Tode langweilen, sondern erst die klare Empfehlung aussprechen und die Kennzahl nur als Beleg nachschieben. Erst die Entscheidung, dann die Zahl als Beweis.

Marc

Wie gießt man all diese Ergebnisse jetzt in eine Form, die sowohl in Prüfungsteil eins als auch vor dem CFO in unter einer Minute überzeugt? Wir nennen das den Fünf Satz Pitch für die mündliche Prüfung in C5.

Stefan

Lass hören, Marc. Wie klingt der perfekt vorgetragene Fünf Satz Pitch für den ISA Desk?

Marc

Satz eins: Ich empfehle die Einführung, weil der Nutzen den Aufwand im zweiten Jahr übersteigt. Satz zwei: Die Kosten liegen bei sechzigtausend Franken einmalig und zweiundvierzigtausend laufend, wobei die grösste laufende Position die menschliche Kontrolle ist. Satz drei: Dem stehen zweiundsiebzigtausend Franken Nutzen gegenüber, davon zwei Drittel indirekt durch Risikoreduktion und Qualität. Satz vier: Gerechnet habe ich das als Payback mit zwei Jahren und als Kapitalwert von rund zwanzigtausend Franken über null bei sechs Prozent Zins. Satz fünf: Im Worst Case kippt die Empfehlung auf Anpassung, und der kritische Kipppunkt liegt bei einem Beantwortungsanteil von zweiundfünfzig Prozent. Die verworfene Alternative war eine halbe Stelle in der Auskunft, die den Fehlermodus nicht gelöst hätte.

Stefan

Druckreif. Fünf Sätze, alle Kernfragen beantwortet, kein einziges Fachwort zu viel. Genau so fordert es Modul 620 für eine wirtschaftlich begründete Entscheidungsgrundlage.

Marc

Und für all diejenigen unter den dreiundzwanzig Teilnehmenden, die am Freitagabend vielleicht noch Lücken in ihren eigenen Projektdaten haben: Dafür haben wir ja unser Fallback Musterblatt für den ISA Desk vorbereitet. Niemand bleibt heute auf der Strecke. Alle bekommen dieses wasserdichte rechnerische Fundament mit und können die Zahlen am Wochenende auf das eigene Projekt übertragen.

Stefan

Morgen an Tag sechzehn, am Präsenztag, wird es nämlich noch steiler. Da bauen wir auf der heutigen Wirtschaftlichkeitsrechnung die finale decision ready Entscheidungsvorlage auf und verteidigen sie im Board Pitch unter der knallharten CFO Brille. Bis zum ersten Oktober muss die Projektarbeit stehen.

Marc

Mein Schlussimpuls für heute: Ein echter AI Business Specialist zeichnet sich nicht dadurch aus, dass er die neuesten Prompting Tricks kennt oder alle KI Modelle aufzählen kann. Er zeichnet sich dadurch aus, dass er geschäftliche Verantwortung übernimmt und KI Projekte finanziell und strategisch sattelfest steuert.

Stefan

Dem ist absolut nichts hinzuzufügen. Viel Erfolg in der Werkstatt, ein grosses Lob an alle Fleissigen und bis morgen am Präsenztag.