Tag 24: Change Management – Menschen mitnehmen

Marc

Willkommen zum Update für die Klasse des AI Business Specialist Trainings an der Graduate School for Applied Technology and Management in Zürich. Ich bin Marc, und wir schauen heute auf Tag 24.

Stefan

Und ich bin Stefan. Tag 24 ist der Dienstag, 20. Oktober 2026, von 17:00 bis 21:00 Uhr, online via Zoom. Das Thema heisst Change Management und Stakeholder. Die Dozentin ist Samira Kälin.

Marc

Und das ist keine Randnotiz: Samira unterrichtet nicht nur heute. Sie ist auch am Freitag wieder dran, an Tag 25. Die beiden Abende gehören zusammen. Heute geht es um die Kompetenzen F1 bis F3, am Freitag folgen F4 bis F6. Der ganze Bereich F trägt den Titel «Menschen mitnehmen». Samira kann also am Dienstag einen Bogen anlegen, den sie am Freitag selbst weiterführt.

Stefan

Bevor wir ins Thema gehen, ein Wort zur Lage. Die Prüfungen stehen vor der Tür. Am Samstag, 24. Oktober, ist die SAQ Prüfung, und am 30. Oktober folgt Prüfungsteil 2 der eidgenössischen Berufsprüfung bei ICT Berufsbildung in Bern. Die Botschaft der Kursleitung dazu ist klar und ich gebe sie gerne weiter: Lasst keine Prüfungsangst aufkommen. Die Graduate School ist sehr sicher, dass die allermeisten von euch kein Problem mit der Prüfung haben werden.

Marc

Und gerade deshalb lohnt es sich, heute volle Konzentration auf das Thema zu legen. Der Abend liefert Insights, von denen ihr in jedem realen KI Projekt profitiert, unabhängig davon, was später in einer Prüfung gefragt wird. Hier liegt der Punkt, an dem Projekte in Unternehmen tatsächlich kippen. Nicht beim Modell, sondern bei den Menschen.

Stefan

Dazu passt der Anschluss an Tag 23. Dort hat Thomas Kuster die rechtliche Informationspflicht behandelt, Artikel 26 Absatz 7 des EU AI Act. Wer ein Hochrisiko System am Arbeitsplatz einsetzt, muss vorher die Arbeitnehmervertretung und die betroffenen Beschäftigten informieren. Laut dem Themenpaper gelten diese Pflichten für Hochrisiko Systeme nach Anhang III ab dem 2. Dezember 2027.

Marc

Und ihr erinnert euch an das Versäumnis im Fall ISA Desk. In der Charta stand bei den Regionalstellen «wird informiert». Informiert wurden sie nie. Céline Rochat in Lausanne und Luca Bernasconi in Bellinzona erfuhren vom Vorhaben aus dem Protokoll. Dazu eine Einordnung aus dem Themenpaper: Rechtlich wäre das in der Schweiz wohl kein Verstoss gewesen. Für die Veränderung war es trotzdem ein Fehler.

Stefan

Genau da setzt Tag 24 an. Tag 23 hat gefragt: Was müssen wir tun? Tag 24 fragt: Was passiert mit den Menschen, wenn wir es nicht tun? Von der rechtlichen Pflicht geht es zur psychologischen und organisatorischen Realität. Wer Information und Mitwirkung vernachlässigt, erzeugt genau den Widerstand, an dem KI Projekte scheitern.

Marc

Der rote Faden des Abends steckt in einem Satz, den die Kursleitung vorschlägt: «Wer Widerstand bekämpft, verliert eine Information. Wer zuhört, erfährt, was im Plan fehlt.»

Stefan

Ich finde den Satz stark, weil er die Perspektive dreht. Widerstand ist dann kein Charakterfehler der anderen, sondern ein Messwert für den Plan. Und hinter diesem Messwert steckt bei KI sehr oft eine Frage, die kaum jemand laut stellt: Was bleibt von meiner Arbeit?

Marc

Das Wort Jobverlust ist im Kurs bisher kaum gefallen, sagen die Unterlagen. Heute bekommt es seinen Platz. Denn es steht psychologisch hinter fast jeder Abwehrreaktion, auch wenn es nie ausgesprochen wird.

Stefan

Wir gehen den Abend in dieser Reihenfolge durch. Erstens Samiras Geschichte und das Beziehungsnetzwerk. Zweitens Kultur, Bedürfnisse und Schatten KI. Drittens die Modelle von Kotter, ADKAR und Bridges. Und viertens Widerstand, die Change Story und die Frage, was am Ende hält.

Marc

Der Abend beginnt laut Vorschlag der Kursleitung nicht mit Modellen, sondern mit einer Geschichte. Samira erzählt ihre eigene Veränderung bei Swatch, erlebt von jemandem, der dabei war. Was sie genau erzählt, wissen wir nicht, das ist ihre Geschichte. Aber wir können den öffentlichen Hintergrund kurz skizzieren, damit ihr sie einordnen könnt.

Stefan

Ende der 1970er Jahre brachten eine Rezession und günstige Quarzuhren aus Asien die beiden grossen Schweizer Uhrengruppen SSIH und ASUAG an den Rand der Insolvenz. Das ist eine Dringlichkeit, die niemand übersehen konnte. Nicolas Hayek arbeitete ab 1980 als Berater, seine Studie führte 1983 zur Fusion. Im selben Jahr kam die erste Swatch auf den Markt, mit 51 Bauteilen. Das steht in der öffentlichen Firmengeschichte der Swatch Group.

Marc

Interessant ist, wie diese Geschichte als Raster dient. Es gibt vier Leitfragen, an denen sich der Abend aufhängt. Wer war beteiligt? Was war die Dringlichkeit? Wo war Widerstand? Und was hat gehalten, als das Projekt vorbei war? Das sind im Grunde die Fragen, die später als Modelle wiederkommen.

Stefan

Die erste Frage führt direkt zu F1, Beziehungsnetzwerke aufbauen und pflegen. Die Machtmatrix kennt ihr. Sie kam an Tag 2 und an Tag 9, mit Stakeholder Map, Interview und Konfliktkarte. Die Kursleitung bittet ausdrücklich darum, sie heute nicht noch einmal von vorne zu erklären.

Marc

Die Matrix ordnet Stakeholder nach Einfluss und Interesse. Das ist nützlich, aber es ist ein Bild zu einem Zeitpunkt. Ein Beziehungsnetzwerk fragt weiter: Wer spricht informell mit wem? Wem wird geglaubt? Wer erfährt Neuerungen nur aus zweiter Hand oder aus dem Protokoll? Wer fehlt ganz? Und wer verbindet Gruppen, die sonst nicht miteinander reden?

Stefan

Die Grundlage kommt von Edward Freeman, 1984. Ein Stakeholder ist, wer die Ziele eines Vorhabens beeinflussen kann oder von ihnen betroffen ist. Der zweite Teil ist wichtig. Betroffen reicht. Auch wer keine Macht hat, gehört ins Bild.

Marc

Ich komme vom Arbeitsmarkt her, und da kenne ich dieses Muster. Offiziell läuft vieles über Stellenausschreibungen und Organigramme. Tatsächlich läuft es oft über Kontakte, und zwar über die richtigen Leute, die früh genug angesprochen werden. Veränderung in einem Betrieb funktioniert ähnlich. Eine Kollegin, der alle vertrauen, kann eine Einführung mehr tragen als eine Führungskraft mit formaler Macht. Menschen, die zwischen Gruppen vermitteln, sind laut Themenpaper oft wichtiger als die mit der grössten Macht.

Stefan

Der Fall ISA Desk zeigt das sehr schön. Ich erinnere kurz: ISA Desk ist ein KI Assistent in einer Verbandsgeschäftsstelle, und der Fall ist für den Unterricht konstruiert, die Personen und Zitate sind erfunden. In der Charta steht, wer entscheidet, wer liefert, wer gefragt und wer informiert wird. Das Netzwerk dahinter zeigt mehr.

Marc

Tobias Kern, der externe IT Partner, ist der Einzige, der die technische Zwischenschicht kennt. Ruth Langenegger, die Leiterin Wissensmanagement, war die Einzige, die die Ablage kannte. Sie ging Ende Februar 2027 in Pension, ohne Übergabe. Das sind zwei Einzelpersonen, an denen das ganze Projekt hängt, und keine Linie im Organigramm verrät das.

Stefan

Und dann sind da die Regionalstellen, die im Plan nur passiv vorkommen. Sie standen nicht im Umfang. Das Netzwerk zeigt: Dort fehlt jemand ganz. In Werkstatt 1 zeichnet ihr genau dieses Netzwerk. Dicke Linie für Vertrauen, gestrichelte Linie für «erfährt es nur aus dem Protokoll». Und ihr markiert, wer fehlt.

Marc

Die Leitfragen dazu sind unbequem, und deshalb gut. Wer hat Reto Iten je gefragt, was er braucht? Und von wem würde er eine Antwort glauben? Wer verbindet Nina Brunner mit dem, was Ruth Langenegger wusste? Wie erfahren die Regionalstellen von Änderungen, und was tun sie stattdessen?

Stefan

Ein Detail, das ich mitnehmen würde: F1 verlangt aufbauen und pflegen. Man zeichnet ein Netzwerk also nicht einmal zum Projektstart und legt es ab. Wer spricht wann mit wem, das muss gepflegt werden.

Stefan

Der nächste Block ist F2, Bedürfnisse bei Veränderungen erkennen. Er beginnt mit einer Kulturdiagnose. Kultur ist in dieser Definition das, was in einer Gruppe als normal gilt.

Marc

Konkret: Wie wird entschieden? Wie geht man mit Fehlern um? Gilt Erfahrung mehr als Daten? Wird Neues ausprobiert, oder erst übernommen, wenn es andere tun? Das klingt abstrakt, hat aber direkte Folgen. Das Themenpaper beschreibt es so: Wo Fehler offen besprochen werden, melden Mitarbeitende falsche Ausgaben einer KI und helfen beim Verbessern. Wo Fehler bestraft werden, korrigieren sie still oder lassen die Lösung links liegen.

Stefan

Dieselbe Lösung, zwei Teams, zwei völlig verschiedene Ergebnisse. Und man braucht dafür keine grosse Methode. Für ein AI Projekt genügen laut Paper oft Gespräche, Beobachtung und einige gezielte Fragen an die am stärksten betroffene Gruppe. Man notiert, was die Veränderung fördert und was sie hemmt, und leitet daraus ab, was die Einführung berücksichtigen muss.

Marc

Im Fall ISA Desk zeigt sich Kultur in kleinen Sätzen. Das Veto von Philipp Zemp stand bis Mai 2027 nirgends, aber alle kannten es. Sandra Keller testete von Anfang an, Reto Iten wartete ab. Und das Paper zieht daraus einen Schluss, den ich festhalten möchte: Eine Einführung, die nur auf die Treibenden baut, verliert die Zögernden.

Stefan

Dann die Bedürfnisse selbst. Bevor Menschen mitgehen, brauchen sie etwas. Das Paper unterscheidet vier Dinge: Information, also das Warum. Schulung, also die Fähigkeit. Zeit zum Neulernen. Und eine geklärte Rolle. Erheben heisst fragen, beobachten, zuhören. Validieren heisst, das Gehörte zusammenzufassen und nachzufragen, ob man richtig verstanden hat.

Marc

Das klingt einfach, aber der Normalfall ist ein anderer: Man plant eine Schulung, bevor jemand gefragt wurde, was fehlt. Die BCG Studie von 2025 mit über 10'600 Befragten in elf Ländern zeigt, wo es hakt. Nur 36 Prozent fühlen sich genug geschult. Und nur ein Viertel der Mitarbeitenden an der Front fühlt sich von den Führungskräften genug angeleitet.

Stefan

Dazu kommt die Zahl von 2026, ebenfalls BCG: Zwei Drittel der regelmässigen Nutzenden bekommen kaum Anleitung, was sie mit der gewonnenen Zeit tun sollen. Das ist eine bemerkenswerte Lücke. Die Technik spart Zeit, und niemand sagt, wofür.

Marc

Und jetzt ein Thema, das ich besonders spannend finde: Schatten KI. Das sind KI Werkzeuge, die Mitarbeitende ohne Wissen oder Erlaubnis der Organisation nutzen. Nach BCG würden 54 Prozent KI auch ohne Erlaubnis nutzen. Der Work Trend Index von Microsoft und LinkedIn meldete 2024, dass 78 Prozent der KI Nutzenden eigene Werkzeuge mit zur Arbeit bringen.

Stefan

Und für die Schweiz gibt es eine Studie von KPMG und der Universität Melbourne aus 2025, berichtet in der Netzwoche: 77 Prozent der Beschäftigten nutzen KI bei der Arbeit, über die Hälfte auch gegen die Regeln ihres Unternehmens. PwC fand 2026 für die Schweiz, dass 28 Prozent täglich generative KI nutzen, aber nur 7 Prozent einen Wert für ihren Arbeitgeber sehen.

Marc

Die Interpretation, die das Paper daraus zieht, ist wichtig, und ich markiere sie als Interpretation: Schatten KI ist oft ein Zeichen für ein Bedürfnis, das niemand erhoben hat. Wer sie nur verbietet, verliert die Information, was Menschen eigentlich brauchen.

Stefan

Der Fall ISA Desk liefert dafür ein sehr klares Beispiel. Céline Rochat und Luca Bernasconi nutzen in den Regionalstellen einen Übersetzungsdienst auf Kreditkarte. Luca Bernasconi beantragt sogar ein öffentliches KI Tool für die Umfrage. Und Céline Rochat meldet, Mitglieder fragten, wann ISA Desk «auch auf Französisch» komme.

Marc

Ich fasse das mal nüchtern zusammen. Das Bedürfnis nach Französisch und Italienisch war da, bevor jemand danach gefragt hat. Die beiden haben nicht gegen Regeln rebelliert. Sie haben ein Loch im Plan gestopft. Wenn man den Dienst einfach verbietet, bleibt das Loch, nur sieht man es nicht mehr.

Stefan

Das ist ein gutes Prüffeld für eure eigenen Projekte. Welche Werkzeuge sind bei euch schon im Einsatz, und wofür? Das ist oft die ehrlichste Bedarfserhebung, die man bekommen kann.

Marc

Und dann noch eine Zahl, die man nicht sagen sollte. Ihr kennt sie: «70 Prozent aller Veränderungen scheitern.» Sie geht unter anderem auf Beer und Nohria im Harvard Business Review aus dem Jahr 2000 zurück. Mark Hughes hat 2011 im Journal of Change Management die üblichen Quellen geprüft und keine verlässliche empirische Grundlage gefunden. Die Zahl taugt nur als Beispiel dafür, wie sich unbelegte Zahlen festsetzen.

Stefan

Es gibt bessere, neuere Zahlen. Und die Faustregel von BCG, die ihr von den Tagen 1, 3 und 4 kennt, ist ebenfalls ein gutes Beispiel: 10 Prozent des Aufwands für Algorithmen, 20 Prozent für Technologie, 70 Prozent für die Einbettung in die Arbeit. Diese 70 Prozent sind eine Aufwandsregel, keine Misserfolgsquote. Ein feiner, aber wichtiger Unterschied.

Marc

Jetzt zu F3, Veränderungs und Lernprozesse steuern. Hier arbeitet der Abend mit drei Ebenen: Kotter beschreibt, was die Organisation tun muss. ADKAR beschreibt, was der einzelne Mensch durchläuft. Und das Netzwerk zeigt, über wen beides läuft.

Stefan

Beginnen wir mit John Kotter. Er veröffentlichte 1995 im Harvard Business Review acht Fehler, an denen Veränderungen in Unternehmen scheitern, gestützt auf über hundert Unternehmen. 1996 folgte im Buch «Leading Change» die Umkehrung: acht Schritte. Dringlichkeit erzeugen. Eine Führungskoalition bilden. Vision und Strategie entwickeln. Die Vision kommunizieren. Hindernisse beseitigen. Kurzfristige Erfolge erzielen. Erfolge nutzen und weitergehen. Und die Veränderung in der Kultur verankern.

Marc

Kotter wurde im Kurs noch nie unterrichtet. Der Nutzen für uns ist eine Prüfliste für die Organisation. Und der typische Befund aus dem Paper lautet: Viele AI Projekte überspringen die ersten vier Schritte. Sie haben eine Lösung, aber keine geteilte Dringlichkeit, keine Koalition über die Projektleitung hinaus und keine Vision, die die Betroffenen kennen. Und sie hören nach dem Go Live auf, bevor die Veränderung verankert ist.

Stefan

Die Dringlichkeit muss von den Betroffenen geteilt werden, nicht nur von der Leitung. Bei ISA Desk drängt die Geschäftsführerin Andrea Bühler, der Vorstand wollte ein Ergebnis zur Delegiertenversammlung. Aber im Fall steht auch: Vor dem Go Live im November 2026 hatte intern noch niemand informiert. Das ist Schritt vier, die Vision kommunizieren, nicht gelungen.

Marc

Eine Ergänzung noch, die ich nützlich finde: Kotter selbst hat das Modell seit 2014 erweitert. Neben der Hierarchie soll ein Netzwerk von Freiwilligen die Veränderung tragen, ein duales Betriebssystem. Er kommt also selbst beim Netzwerk an, das wir vorhin besprochen haben.

Stefan

Nun ADKAR. Jeff Hiatt, Gründer der Change Beratung Prosci, stellte das Modell 2006 vor. Es beschreibt fünf Schritte für einen einzelnen Menschen. Awareness, das Bewusstsein, warum sich etwas ändert. Desire, der Wunsch mitzumachen. Knowledge, das Wissen, wie es geht. Ability, die Fähigkeit, es im Alltag tatsächlich zu tun. Und Reinforcement, die Verankerung. Ihr habt ADKAR an Tag 18 kurz kennengelernt, mit dem Versprechen, dass es an Tag 24 ausführlich kommt.

Marc

Der Kern ist das Engpass Prinzip. Die Schritte bauen aufeinander auf, und der Engpass ist der erste Schritt, der fehlt. Dort muss man ansetzen. Das klingt trocken, hat aber eine unbequeme Konsequenz: Wer keinen Wunsch hat mitzumachen, dem hilft keine Schulung. Eine Schulung vermittelt Wissen, aber wenn jemand Angst um seine Stelle hat, prallt sie ab.

Stefan

Der Fall zeigt drei verschiedene Engpässe bei drei Personen. Reto Iten kennt den Grund der Einführung, aber seine Frage nach der eigenen Aufgabe ist offen. Sein Engpass ist Desire. Nina Brunner will, aber ihr fehlt das Wissen von Ruth Langenegger. Ihr Engpass ist Knowledge. Und Sandra Keller konnte und wollte, aber nach dem Ende der Hyper Care sagt sie: «Ich schaue, wenn ich daran denke.» Ihr Engpass ist Reinforcement.

Marc

Drei Menschen, drei verschiedene Massnahmen. Dieselbe Schulung für alle drei wäre bei zwei von ihnen am Problem vorbeigegangen. Das ist für mich eine der praktischsten Einsichten des Abends. Und in Werkstatt 1 bestimmt ihr genau das, für drei Personen, mit einem Raster: da, teilweise, fehlt.

Stefan

Dann das dritte Modell, William Bridges, «Managing Transitions», 1991. Er unterscheidet zwischen Change und Transition. Der Change ist das äussere Ereignis, in unserem Fall die Einführung von ISA Desk. Die Transition ist der innere Weg der Menschen, und der beginnt nicht mit dem Neuen, sondern mit einem Ende. Danach kommt eine unsichere Zwischenzeit, die neutrale Zone, und erst dann ein Neubeginn.

Marc

Das erklärt, warum Menschen trauern, obwohl die neue Lösung besser ist. Etwas endet: eine Tätigkeit, eine Kompetenz, ein Stück Selbstverständnis. Für Reto Iten endet ein Teil seiner Arbeit, das Suchen in der Ablage, das er elf Jahre gemacht hat. Für Ruth Langenegger endet die Rolle als Einzige, die die Ablage kennt. Das Paper bringt es auf den Punkt: Die Einführung hat den Change geplant, die Transition nicht.

Stefan

Und eine Warnung zu einem sehr bekannten Bild. Das Dreiphasenmodell, Auftauen, Verändern, Einfrieren, wird Kurt Lewin zugeschrieben. Cummings, Bridgman und Brown zeigten 2016 in der Zeitschrift Human Relations, dass Lewin es nie als Modell entwickelt hat. Es entstand erst nach seinem Tod aus einem kurzen Abschnitt von 1947. Es eignet sich als Bild, nicht als Grundlage.

Marc

Also: Kotter für die Organisation, ADKAR für den Menschen, Bridges für das, was dazwischen passiert. Lewin dürft ihr als Metapher benutzen, aber nicht als wissenschaftliche Methode verkaufen.

Stefan

Damit sind wir beim Herzstück des Abends: Widerstand als Information. Widerstand ist Zögern, Ablehnen oder Umgehen einer Veränderung. Meistens behandelt man ihn als Hindernis, das man überwinden muss. Die Kurs App formuliert das Lernziel anders: Widerstand als Information nutzen.

Marc

Das hat eine wissenschaftliche Grundlage. Ford, Ford und D'Amelio zeigten 2008 in der Academy of Management Review, dass Change Verantwortliche Widerstand oft selbst mit erzeugen, durch das, was sie tun und unterlassen. Zum Beispiel durch gebrochene Zusagen oder fehlende Erklärungen. Und dass Widerstand eine Ressource sein kann. Ford und Ford doppelten 2009 im Harvard Business Review nach.

Stefan

Und es gibt Handlungsoptionen. Kotter und Schlesinger beschrieben schon 1979 sechs Wege im Umgang mit Widerstand: aufklären und informieren, beteiligen, unterstützen, verhandeln, vereinnahmen und Druck ausüben. Die ersten drei sind fast immer der bessere Anfang. Die letzten wirken schneller, kosten aber Vertrauen.

Marc

Reto Iten ist das Lehrstück dazu. Er hat nie gegen ISA Desk gekämpft. Er hat gefragt, was von seiner Aufgabe bleibt, und keine Antwort bekommen. Im Mai 2027 schlägt er vor, jede freigegebene Antwort automatisch als Musterantwort zu übernehmen: «Dann lernt der Assistent von uns.»

Stefan

Und jetzt die Frage, die der Abend stellt: Ist das Widerstand, Anpassung oder der Versuch, eine Rolle zu behalten? Das Paper sagt, man kann es als Versuch lesen, eine Rolle zu behalten. Die Information dahinter lautet: Im Plan fehlt eine Antwort auf seine Frage, und vielleicht eine Rolle, in der seine Erfahrung gebraucht wird. Das ist eine Lesart, kein Beweis, aber sie ist produktiver als zu sagen, er sei halt ein Bremser.

Marc

Wie verbreitet diese Angst ist, zeigen die Zahlen. EY Schweiz, Juli 2025, Befragung von 500 Personen: 43 Prozent der Beschäftigten fürchten wegen KI um ihre Stelle. BCG fand 2025 international 41 Prozent. Man kann sich also schlecht darauf verlassen, dass bei einem Team schon niemand diese Frage hat.

Stefan

Wie man mit der Frage umgehen kann, zeigen drei reale Fälle. IKEA: Als ein Bot namens Billie einfache Kundenanfragen übernahm, schulte das Unternehmen Kundendienst Mitarbeitende zu Einrichtungsberatenden um, die aus der Ferne beraten. Laut Reuters, Juni 2023, waren es seit 2021 rund 8'500 Personen. Das ist eine Antwort auf «Was bleibt?».

Marc

Klarna ist das Gegenbeispiel. 2024 liess das Unternehmen einen KI Assistenten laut eigenen Angaben zwei Drittel der Kundenchats übernehmen, so viel wie 700 Vollzeitstellen. Das sind Firmenangaben. 2025 holte Klarna wieder Menschen, weil die Qualität gelitten hatte. Effizienz ohne Blick auf die Menschen kehrt zurück.

Stefan

Und Duolingo zeigt, was passiert, wenn eine Strategie ohne Erzählung kommt. Ende April 2025 kündigte der CEO in einem internen Memo an, das Unternehmen werde «AI first». Externe Mitarbeitende sollten nicht mehr für Arbeit eingesetzt werden, die KI erledigen kann. Das löste heftige Reaktionen aus. Im August 2025 räumte der CEO ein, zu wenig Kontext gegeben zu haben, und sagte, festangestellte Mitarbeitende seien nie entlassen worden. Die Strategie war dieselbe, die Geschichte fehlte.

Marc

Und damit sind wir bei der Change Story. Sie ist Teil des Projektauftrags und im Kurs bisher nicht unterrichtet. Eine Change Story ist eine kurze, ehrliche Erzählung, die drei Fragen beantwortet. Warum jetzt? Was ändert sich, und was bleibt? Was heisst das für dich?

Stefan

Sie richtet sich an die Betroffenen, nicht an den Vorstand, und sie spricht in ihrer Sprache. Eine Change Story, die nur aus Zielen, Zahlen und Effizienz besteht, erzeugt Angst, weil die dritte Frage offen bleibt. Eine gute Change Story benennt auch das Ende im Sinn von Bridges. Und sie ist keine Werbung. Wer schönt, verliert Vertrauen, sobald die Wirklichkeit anders aussieht.

Marc

In Werkstatt 2 macht ihr es konkret. Gruppe 1 bis 3 arbeiten an Reto Iten, Gruppe 4 und 5 an den Regionalstellen. Erst die Information hinter dem Widerstand. Dann ein Handlungsplan mit drei Schritten, jeweils mit Person, Termin und der Frage, woran man merkt, dass es gewirkt hat. Und dann die Change Story in drei Sätzen, die Andrea Bühler genau diesen Menschen erzählen könnte. Eine Person liest sie vor, ohne Erklärung.

Stefan

Der Test ist ehrlich: Kommt der Text bei jemandem an, der betroffen ist? Das Paper sagt auch, man solle die Story laut vor jemandem lesen, der betroffen ist.

Marc

Eine Verbindung zurück zu Tag 23 noch. Das Schweizer Mitwirkungsgesetz, SR 822.14, erlaubt in Betrieben ab 50 Beschäftigten eine Arbeitnehmervertretung. Der Arbeitgeber muss rechtzeitig und umfassend informieren. Besondere Mitwirkungsrechte gibt es aber nur in vier Bereichen: Arbeitssicherheit, Betriebsübergang, Massenentlassung und berufliche Vorsorge. Nicht ausdrücklich bei KI.

Stefan

Rechtlich ist die Pflicht zur Mitwirkung bei KI in der Schweiz also schmal. Für die Veränderung ist Beteiligung aber fast immer klug. Wer früh einbezogen wird, bringt Wissen ein und trägt das Ergebnis eher mit. Das ist die Brücke zwischen den beiden Tagen: Das Recht setzt das Minimum, der Erfolg verlangt mehr.

Stefan

Ein letzter Baustein, und er ist der unscheinbarste: Verankern. Eine Veränderung ist erst geschafft, wenn sie hält. Bei Kotter ist das der achte Schritt, bei ADKAR das Reinforcement. Verankern heisst, das Neue wird belohnt, sichtbar gemacht, in Abläufe und Zuständigkeiten eingebaut, und es gibt jemanden, der darauf achtet, wenn es zu verdunsten beginnt.

Marc

Im Fall ISA Desk fand der tägliche Morgencheck nach dem Ende der Hyper Care im Februar 2027 nicht mehr statt. Sandra Keller sagte: «Ich schaue, wenn ich daran denke.» Wenige Tage später brach der nächtliche Abgleich ab und wurde erst spät bemerkt. Und Ruth Langenegger ging ohne Übergabe in Pension. Beides sind Fragen der Verankerung, nicht der Technik.

Stefan

Das Paper rät: Plane die Verankerung vor dem Go Live, mit Verantwortlichen. Schau nach drei und nach sechs Monaten nach, ob es noch gelebt wird. Und sichere Wissen, bevor Schlüsselpersonen gehen. Der Massstab ist anspruchsvoll: Es hält auch dann, wenn niemand mehr daran denkt.

Marc

Und hier ist die Brücke zu Freitag. Ruth Langeneggers Wissen, das mit ihr gegangen ist, führt direkt zu Tag 25: Sensibilisierung, Beratung und Wissensmanagement, wieder mit Samira Kälin. Wer sein Wissen nicht sichert, verliert es, und zwar im ungünstigsten Moment.

Stefan

Ein Wort noch zum Ablauf. Der Abend geht bis 21:00 Uhr, aber die letzte Stunde ab 20:00 Uhr ist eine Projektwerkstatt. Sie gehört euch und eurem eigenen Projekt. Der Projektauftrag laut Kurs App lautet: Erstelle Stakeholder Mapping, Change Story und Widerstands Handlungsplan für dein AI Projekt. Das ist ein Angebot, und die Vorlage im Querformat hilft euch dabei. Wochenaufgabe 6 läuft bis Sonntag, 25. Oktober, und nimmt diesen Stoff auf.

Marc

Noch ein Hinweis, und der gilt für die Prüfung genauso wie für die Praxis: Die typischen Fehlerbilder sind gar nicht exotisch. Ein Team, das die Lösung umgeht. Ein Gerücht über Stellenabbau. Eine Schlüsselperson, die ohne Übergabe geht. Und der häufigste Denkfehler: Widerstand nur als Problem sehen und eine Schulung planen, bevor der Wunsch mitzumachen da ist. Wenn ihr diesen Abend aufmerksam verfolgt, habt ihr das Rüstzeug dafür, ohne dass ihr irgendetwas auswendig lernen müsst.

Stefan

Und das ist ja die Idee dieser Tage. Nicht Prüfungsstress, sondern Substanz. Die Graduate School ist überzeugt, dass die meisten von euch die Prüfung problemlos bestehen werden. Nutzt deshalb die Zeit mit Samira, hört gut zu, und bringt eure eigenen Fragen mit.

Marc

Ich fasse die fünf Gedanken des Abends zusammen. Erstens: Die Matrix zeigt Einfluss, das Netzwerk zeigt, wem man glaubt und wer fehlt. Zweitens: Kotter steuert die Organisation, ADKAR den einzelnen Menschen, und der Engpass ist der erste Schritt, der fehlt. Drittens: Widerstand ist eine Information über den Plan. Viertens: Hinter dem Widerstand gegen KI steht oft die Frage, was von meiner Arbeit bleibt. Und fünftens: Verankern heisst, es hält auch, wenn niemand mehr daran denkt.

Stefan

Und wenn ihr nur eine Sache mitnehmt, dann diese: Stellt die Frage «Was bleibt von meiner Arbeit?» selbst, bevor sie jemand stellen muss. Denn wer sie früh und ehrlich beantwortet, spart sich den Widerstand, der aus dem Schweigen entsteht.

Marc

Wir wünschen euch einen inspirierenden Abend mit Samira Kälin. Bis Freitag zu Tag 25.

Stefan

Bis dahin, und viel Freude beim Mitdenken.